Apología de los OKR y diferencias con los KPI
Una de mis contradicciones personales es que, habiendo dicho lo anterior, no
estoy registrado en ninguna biblioteca desde hace décadas. Otra todavía mayor
es que no las uso en España pero sí en Corea, gorroneando la suscripción de mi
paciente esposa. El castigo que recibo por estas contradicciones es que en las
bibliotecas
coreanas
hay montones de libros... en coreano. Por tanto, en vez de poder elegir entre
el vasto catálogo de estos centros del conocimiento, me tengo que conformar
rebuscando en la limitada sección de libros en inglés.
Como no hay mal que por bien no venga, y como -drogas aparte- no hay nada
mejor que las restricciones para estimular la creatividad, a veces termino
leyendo libros que no me atraen demasiado pero que resultan ser mucho más
interesante de lo esperado. Así es como se cruzó en mi camino
Measure What Matters, el libro donde John Doerr hace apología sin rubor de los OKRs como sistema
ideal para el fomento de todo lo bueno en el mundo empresarial. Llevaba yo un
tiempo dando vueltas a sistemas de establecimiento y seguimiento de métricas y
objetivos, que fueran de aplicación en mi empleo, y el evangelio del amigo
Doerr me convirtió en devoto a los tres capítulos.
Un OKR (Objective and Key Results) se basa en dos componentes
fundamentales: un Objetivo, que es lo que se quiere lograr, y varios
Resultados Clave, que definen cómo se medirá el progreso hacia ese objetivo.
No confundir con los famosos KPI (Key Performance Indicator), que no
son más que métricas medibles y objetivas para evaluar la evolución de
determinados aspectos. Por ejemplo: puede haber un KPI que vigila la
facturación por empleado para asegurar que se mantiene estable o tiende a
crecer, y un OKR para aumentar la facturación un 50 % a base de un plan de
expansión geográfica y una campaña de marketing.
Los OKR ofrecen varios "superpoderes" a las organizaciones. En primer lugar,
permiten un enfoque y priorización claros, lo que ayuda a las empresas a
centrarse en las iniciativas más importantes. Además, fomentan la alineación
y conexión entre los diferentes niveles de la organización, garantizando que
los objetivos individuales estén vinculados al plan general. Esta
metodología también promueve un seguimiento basado en datos, con revisiones
periódicas y una reevaluación continua del progreso. Por último, los OKR
motivan a las personas a esforzarse y superar sus límites, promoviendo metas
ambiciosas.
Para implementar una metodología basada en OKR de manera efectiva, Doerr
sugiere establecer objetivos claros y específicos, así como definir
resultados clave que sean medibles y verificables. Para mantener el enfoque,
es recomendable limitar el número de resultados clave a entre tres y cinco
por objetivo, combinando mediciones cuantitativas y cualitativas que
permitan evaluar el progreso en revisiones periódicas. Un punto importante
es que los resultados clave se pueden evaluar de forma objetiva (o se
consigue o no se consigue), mientras que la valoración de los objetivos
puede ser subjetiva e incluso puede derivar en la modificación del objetivo
antes de su final. Por ejemplo, un objetivo de expansión en Portugal y
Francia se puede considerar un éxito sin haber conseguido ninguna venta en
Francia si el negocio en Portugal supera las expectativas; e incluso puede
eliminar Francia de la ecuación ya en la primera revisión.
Existen diferentes tipos de objetivos dentro del marco de los OKR.
Los objetivos comprometidos son aquellos esenciales para el funcionamiento
de la empresa, mientras que los objetivos aspiracionales son desafiantes y
están diseñados para impulsar la innovación. Esta dualidad permite a las
organizaciones equilibrar la necesidad de cumplir con tareas críticas
mientras fomentan la creatividad y el crecimiento. El impacto de los OKR en
las organizaciones es significativo porque cambia la filosofía de trabajo,
alineando a toda la organización hacia lo verdaderamente importante.
En este punto, con tanta teoría, llega el momento de poner un ejemplo
aplicable al ámbito personal. Imagina que, como el 95 % de la población,
deseas perder algo de peso. Ese sería el objetivo: perder peso. El siguiente
paso es definir un plazo y un valor numérico: por ejemplo pasar de 90 a 75
kilos en un año. A continuación se definen unos resultados clave, por ejemplo
estos: 1) apuntarte a un gimnasio, 2) acudir al gimnasio al menos tres días
por semana, 3) limitar la comida basura a un máximo de dos días al mes, 4)
caminar al menos 70.000 pasos semanales, y 5) perder al menos un kilo al mes.
Puedes hacer una evaluación mensual, y parece claro que si cada mes has
cumplido los cinco puntos, al cabo de un año habrás perdido esos 15 kilitos.
Tal como lo veo yo, ya de vuelta al ámbito corporativo, se puede diseñar un
sistema de seguimiento de métricas y objetivos como este:
- KPI. Se establecen entre tres y siete KPI por área, división o departamento, buscando que representen métricas fundamentales sobre la evolución del negocio y el desempeño del departamento. Estos KPI se actualizan mensualmente (idealmente se podrán consultar en un dashboard automatizado) y se comparan con el valor en años anteriores. Los KPI no cuentan la historia completa, que para eso estaría un ERP o sistema similar que permita bucear en los datos, pero sí permiten detectar de forma temprana desviaciones para investigarlas antes de que se conviertan en un problema.
- OKR. Cada año (o cada trimestre en caso de sectores muy dinámicos como una start-up tecnológica), se establecen entre dos y cinco OKR para cada directivo, quienes a su vez los trasladarán a sus subordinados en forma de cascada. El responsable marca el objetivo, consensua la magnitud y los tiempos con el ejecutor, y este define los resultados clave que le guiarán hacia la consecución del objetivo. Después, ambos hacen revisiones mensuales en las que los resultados clave son evaluados de forma objetiva y los objetivos se valoran de forma más flexible.
Un par de años iterando con este sistema y la empresa habrá crecido o no, pero
lo que es seguro es que nadie se ha dormido en los laureles.
El siguiente paso es llevar esta filosofía al ámbito personal, quizá con
plazos más largos. Ya se sabe que sobrestimamos lo que podemos lograr a corto
plazo y subestimamos lo que es posible a largo plazo. Así pues, marquémonos
algún objetivo ambicioso a diez o veinte años vista, y unos cuantos resultados
clave que guíen en la buena dirección. Cualquier cosa con tal de no caer en el
conformismo.
Por cierto, en el libro, Doerr también presenta el concepto CFR
(Conversations, Feedback and Recognition) como método para hacer seguimiento
efectivo de empleados. Como en este post ya hay siglas suficientes, vamos a
dejar este tema para otra ocasión.
Si has llegado hasta aquí es porque el tema te interesa. No era mi intención
promocionar el libro pero mira, si quieres puedes comprarlo aquí: https://amzn.to/4cK0Au1
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